95년도 1인당국민소득 만 불을 넘어선 이래 10년째 만 불대를 못 벗어나고 있다. 이웃 일본은 81년 만 불대에 진입한 후 6년 만에 2만불 대에 진입하였고, 또 5년 만에 3만 불대에 진입하였다. 미국, 독일, 프랑스 모두 70년대 후반에 만 불 대에 진입한 후 80년대 후반에 2만 불대를 돌파하고, 90년대 3만 불대를 넘어섰다.
우리나라가 지속적으로 성장하기 위해서는 공공부문과 민간부문이 총체적으로 성과창출에 매진해야 한다. 발전을 위한 비전을 수립하고, 비전을 전략목표로 구체화하고, 전략목표를 열심히 실천하고, 실천성과를 객관적으로 평가하고, 공정하게 보상하여 고성과 조직으로 변신하는 과정에서 2만 불 시대를 맞이할 수 있다.
이처럼 장기간 성장이 정체된 사회를 역동적으로 혁신하기 위해서는 목표를 설정하고, 실천하고, 평가하고, 보상하는 성과관리시스템의 활성화가 그 어느 때보다 필요하다.
민간부문은 물론 공공부문도 혁신활동에 매진하고 있으나 혁신 활동의 실효성은 아직 미흡한 실정이다.
혁신 성과가 미흡한 이유는 고성과를 창출하는 매카니즘을 통제하고 피드백하는 성과관리, 즉 평가기능이 미흡하기 때문이다. 뿐만 아니라 성과향상을 지향하는 혁신에 대한 노동조합이나 구성원의 적극적인 협력과 참여가 부족하기 때문이다.

1. 인사평가의 의의

인사평가와 관련한 용어는 다양하게 사용되고 있다. 미국에서는 Merit Rating, Personnel Rating, Personnel Appraisal, Performance Appraisal, Performance Assessment, Performance Evaluation, Performance Management, Performance Review 등의 용어를 쓰고 있다.
한편 일본에서는 인사고과라는 말을 보편적으로 쓰고 있다. 그리고 우리나라의 경우 일부 공기업의 경우 근무평정이라는 용어를 쓰는 경우도 있지만, 대부분 기업에서는 인사고과 혹은 인사평가라는 용어를 쓰고 있다.

그러나 똑같은 용어를 다르게 번역하고, 서로 다른 것인 양 사용하는 혼란이 발생하고 있다. 예컨대 'Performance Appraisal, Performance Assessment, Performance Evaluation등의 용어를 교육학 분야에서는 수행평가라고 번역하는가하면 또 공공부문을 다루는 행정학 분야에서는 성과평가라고 하고 있어 기업 실무에서 사용하는 인사고과나 인사평가와 다른 것으로 오인할 가능성이 있다. 같은 용어를 수행평가나 성과평가로 번역하여 전혀 다른 새로운 평가인양 오해가 초래되고 있다.
인사평가나 수행평가나 성과평가는 모두 똑같은 용어를 번역한 것으로 퍼포먼스(performance)를 평가한다는 점에서 동일한 것으로 이해할 필요가 있다.

성과관리시스템과 인사평가시스템은 다른 것인가?

성과관리시스템(PMS: performance management system)과 성과관리(performance management), 인사평가시스템(performance evaluation system)과 인사평가(performance evaluation)는 어떤 관계인가?
성과관리시스템은 목표를 설정하고 이를 평가하고 평가결과를 통해 피드백하고 보상하여 동기를 유발하여 성과달성의 효율성을 높이는 종합적인 관리시스템이고 성과평가 혹은 인사평가(이하 인사평가라는 용어로 통일하겠음)는 목표의 달성정도를 평가하는 핵심적인 하부시스템이다. 이처럼 인사평가시스템은 성과관리시스템의 핵심적인 부분이므로 동일한 개념으로 봐도 무방하다.
따라서 성과관리를 인사평가와 다른 기능으로 오해하는 일이 없어야 할 것이다.

<그림 1> 성과관리시스템(PMS)


인사평가시스템의 구조

시스템적 관점에서 보면 인사평가 제도 혹은 인사평가 시스템은 목적부문, 구조부문, 운영부문과 같은 하위시스템으로 구성되어 있다. 목적부문은 인사평가의 목적과 기능 등으로 구조부문은 평가내용, 평가자-피평가자 구조 등으로 운영부문은 평가방법, 평가시기, 평가횟수 등의 구성요소로 구성된다.

<그림 2> 인사평가 시스템의 구성 요소


평가목적은 경영 성과관리 기능의 일부로 인사평가를 어떤 목적으로 활용하느냐에 따라 결정된다. 회사의 비전과 전략 그리고 인사정책에 따라 평가는 다양한 용도로 사용될 수 있다.
평가구조는 기업의 규모나 업의 종류에 따라 혹은 피평가자의 특성에 따라 다양한 조합이 가능하다. 평가 종류별로 다양한 형태의 평가기준(평가항목과 요소)을 구성할 수 있다. 그리고 누가 누구를 평가하느냐 하는 평가자 관계의 구조는 인사평가시스템의 전체 형태를 결정하는 중요한 역할을 한다. 상사평가, 동료평가, 부하평가, 자기평가, 다면평가 등의 평가자-피평가자 관계에 따라 인사평가시스템의 다른 구성요소가 달라진다. 그리고 평가방법은 평정척도법, 체크리스트법, 행위기준평정척도법, 목표관리식(MBO)평가법 등이 있다.

운영 측면에서는 평가시기, 평가횟수와 절차, 성적 결과의 반영과 활용 등의 요소가 중요하다. 인사평가를 실시하는 횟수, 평가하는 시기, 평가 결과의 공개 여부, 평가 성적의 활용 등의 운영방법에 따라 평가시스템의 실효성이 크게 영향을 받는다.

2. 인사평가를 둘러싼 오해

인사평가는 조직이 추구하는 비전과 전략 목표의 실천력을 강화하는 기능이 있을 뿐만 아니라 구성원의 기여도를 평가하고 보상함으로써 구성원의 육성과 참여를 유도하는 기능을 지니고 있다. 그리고 차별 여부를 판정하는 중요한 기능을 지니고 있다.
노사간의 신뢰와 협력을 바탕으로 성과창출을 지향하는 고성과조직의 필수적 요건인 셈이다. 그럼에도 불구하고 인사평가가 잘 안 되는 이유는 무엇일까?

인사평가는 노동자를 통제하기 위한 수단이라는 오해

미국의 경우 근로기준법 적용대상 근로자 즉 블루칼라는 인사평가를 받지 않는다. 반면에 화이트칼라는 인사평가를 받고, 그 성적에 따라 차등적인 보상을 받는다. 반면에 일본의 근로자는 직종을 불문하고 인사평가를 받고, 성적에 따른 차등보상을 받고 있다.
우리나라의 경우 대부분의 불루칼라는 평가를 받지 않고, 화이트칼라 일부만 평가를 받고, 능력급이나 연봉제 형태의 차등 보상을 받고 있다.
인사평가제도의 도입과 확산을 반대하는 가장 큰 이유는 평가를 하면 평가자인 사용자에게 통제수단을 쥐어주는 것이라고 생각하기 때문이다. 그리고 차등보상은 구성원들 간에 지나친 경쟁심을 유발하여 팀웍을 해치는 부작용이 있고, 상대적 박탈감을 느끼는 근로자들로 조직분위기가 나빠지기 때문에 반대를 한다고 한다.
부작용만 있고 경영자들에게만 유용성이 있다면 인사평가의 도입과 확산을 반대하는 이유는 마땅하다고 본다. 그러나 인사평가의 본질을 살펴보면 근로자나 노동조합이 오히려 적극적으로 인사평가의 도입과 적용을 촉진해야할 부분도 있다.
인사평가는 차별을 해소하여 정의를 실현하는 공공성을 지니고 있기 때문이다. 뿐만 아니라 인사평가와 차등보상은 인간의 학습과 개발을 촉진하는 보약과 같은 기능을 지니고 있다. 좋은 약이 입에 쓴 것처럼 평가와 보상은 싫어할 수도 있지만 꼭 필요한 제도라 할 수 있다.
따라서 인사평가를 하지 않고 재량권에만 의존하여 관리하는 경영자를 거부하고, 근로자나 노동조합이 자청해서 인사평가를 통한 관리를 요구해야한다